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现在有关领导力的理论实在是太多了——随便搜索一下，便是成千上万——但有关领导力如何提升的论述，却依然太少。

我是在做了团队一把手之后，才体会到领导力的存在的。

令人讽刺的是，在此之前，作为一个科班出身的管理学博士，我当然是熟读各类领导力理论了，并且已经在总裁班讲了两年的课，还颇受欢迎呢。

但就在我当上一把手的两周后，我给某上市公司创始人打电话说：“以前给大家讲过的课全都白讲了，以前读过的书全都回来找我自己了”。

我跟某商学院院长交流，他说自己也有类似的体会。该教授在圈内也蛮有名的，一直讲领导力的课程，但是他跟我讲，直到他做了院长之后，才对领导力的问题真正有所理解。

这可能是目前商学院教育的一个问题。真正重要的不是教学生记住多少理论，而是要帮他们对一些最基本的问题有理解、有体会、有感觉，否则，你就会看到，我们有许多学战略管理的学生，理论上说得头头是道，但开个餐馆却做不出一张像样的菜单。这就麻烦了。

关键是要对现实问题有体感。

现在，许多讲领导力的老师谈的都是“恋爱故事”，诸如，领导者要高瞻远瞩啦，要自信果敢啦，要知人善任啦。但管理者真正面对的却是“婚后生活”，两个人会因为谁该去洗碗而吵架，但这就是过日子啊。

因为在真实的生活中，没有那么多显赫的大道理。但你真的要把一些关键问题想清楚、做好，然后一遍遍的去践行它，等结果自然浮现。

例如，许多刚成为领导者的人，往往都会犯一个错误，他们把太多的精力放在具体的事上了，但最终却发现，真正重要的问题全都是人：大家愿不愿意听你的？愿不愿意跟着你干？愿不愿意成为你那样的人？这些全都是领导力的问题。

要做业绩，先做团队。

多么朴素的道理，但遗憾的是，直到我做了一把手之后，才弄懂这其中的含义。

再说一遍——

大家愿不愿意听你的？——指明方向愿不愿意跟着你干？——影响众人愿不愿意成为你那样的人？——以身作则

这是领导力的核心要义。
领导力最关键的是做好3件事

马云先生说，员工辞职就两种原因：要么钱没给够，要么心受委屈了。
但还有一种“平静的绝望”，就是他没受那么大的委屈，但是哀莫大于心死，他曾经深爱过这家公司，但是他现在觉得，它往后不会再有什么大的发展了。
我在帮企业做高管离职访谈时，听过最令人伤心的话便是——
“我们企业就这个样子了”；
“老板认识不到问题就出在他身上”；
“我们老板只能把企业带到这里了”；
……
所以我常说，企业有且只有一种危机，那便是企业家的领导力危机。与之相比，任何其他问题都是小问题，或是正待被解决的难题而已。
但是想改变一把手，谈何容易？你以为你是谁啊？
不过，这恰恰是问题所在。
我们的许多企业里，充斥着太多的权力、太少的领导力。大家真正服从的是你的高位、你的权力，但并不认可你这个人。于是，我们可以看到不少领导者，在位的时候门庭若市，离开后却是门可罗雀。那么，他真的有领导力吗？
据说，德鲁克为领导力下过一个苛刻的定义：你愿意让自己的子女继续追随他吗？
以此观之，太多人的领导力都有可提升的空间了。除非你足够自以为是，认为自己已经做得够好了。
傲慢是绝症，因为自己看不见。

对于领导者而言，最难的是观看到自己。
他能不能抽身出来？从观众席上回看舞台中央的自己，然后觉察到自己的不足，之后的许多问题便迎刃而解了。
但想观看到自己，何其难也？自己怎么能看出自己的问题呢？他需要一面镜子。因此在国外，许多高管都有自己的领导力教练。但这在国内还是件稀罕事儿。
比尔·坎贝尔就是硅谷的传奇教练。
当他2016年因病去世时，谷歌两位创始人佩奇与布林、亚马逊创始人贝索斯、苹果CEO库克、Facebook创始人扎克伯格、硅谷顶级投资人本·霍洛维茨和马克·安德里森等几十位科技领军人物参加了他的葬礼。因为比尔曾是他们的教练。

就在比尔的葬礼上，埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格决定：要把比尔教给他们的伟大智慧整理出来，不要让这些宝贵的经验流失。这二位又是何许人也呢？
埃里克曾是谷歌CEO兼董事会主席，乔纳森曾是谷歌产品团队的负责人。他们曾经合写过一本大名鼎鼎的书叫《重新定义公司》（How Google Works），是的，就是被微信之父张小龙向团队大力推荐的那本了。
这便是比尔·坎贝尔了不起的地方，在他去世后，人们还想出一本书来怀念他，还想成为他那样的人，这便是一种真正领导力的体现了。
他死后，人们依然愿意追随他。

于是，我们有机会在埃里克与乔纳森合著的这本《成就》中一睹比尔·坎贝尔的风采。

其中有三段跟乔纳森本人相关的故事，令人颇为难忘。
第一段是，2002年，乔纳森去谷歌面试，以他过往辉煌的简历和此番在谷歌的表现，他没把眼前这位老头儿太当回事。但他不知道，这是他求职路上要过的最后一道关。
比尔告诉他，我已经跟许多与你共事过的人交流过了，他们都认为你很聪明，工作也很努力。“但我一点儿也不关注这些，我只有一个问题，你能接受别人的指导吗？”
乔纳森回应：“这得看是谁来指导我了。”
答错了。
比尔厉声道：“自作聪明的人都不会接受别人的指导”。面试结束，他站起来准备离开了。
乔纳森这时才意识到问题的严重性，赶紧收回自己的话，请比尔继续刚才的对话。
比尔跟乔纳森讲，多年来，他一直根据谦逊与否来选择与他共事的人，因为，当领导者的关键不在于做自己，而在于为更大的事情服务，为公司和团队服务。
比尔认为，好奇和想学新东西的人最适合当领导者，但这个领导力成长路径容不下那些自作聪明的人和他们身上的傲慢。
多年后，乔纳森一直记着这一课。
第二段是，2008年8月，Gawker网站发表了一篇题为《最可怕的十大科技界暴君》的文章，其中列举了科技行业最臭名昭著的坏老板们，包括：史蒂夫·乔布斯、史蒂夫·鲍尔默、比尔·盖茨、马克·贝尼奥夫，以及排名倒数第二、谷歌公司的唯一代表——乔纳森·罗森伯格。
起初，乔纳森压根没把这当回事儿。他当时还觉得挺高兴——自己登上了业内十大明星排行榜，往大点儿说，这可算得上是科技界的硬汉名人堂呢！
几天后，当乔纳森走进与比尔一对一谈话的会议室时，这篇文章被打印出来放在桌子上。乔纳森咧嘴笑了。
比尔没有笑。“乔纳森，这不是什么值得骄傲的事！”当乔纳森喃喃地辩解时，比尔用一连串的咒骂打断了他，最后用匕首刺破了乔纳森软弱的抵抗，“如果我把这个寄给你母亲呢？她会怎么想？”他们都认为，瑞娜·罗森伯格（Rina Rosenberg）不会乐意看到儿子出现在这个榜单上。
之后，比尔跟乔纳森分享了他的“人最重要”的理论。
比尔认为，人是所有公司成功的基础，因此，每个经理人员的主要工作就是帮助下属在工作中更有效地成长和发展。优秀的员工会在能解放和放大这种能量的环境中不断涌现，而问题的关键是，管理者要通过支持、尊重和信任来创造这种环境。
是的，支持、尊重和信任。
你能做到吗？做好了吗？

第三段是，比尔并不是一个让人觉得很刺儿头的老法师。事实上，当比尔去世后，人们回忆起比尔时会频繁提到“爱”这个字。他真正的关心同事以及他们在工作之外的生活，总是热情地给人加油鼓劲，乐于建立社群，尽可能地帮到别人，给人们在心中留下一个位置。
比尔很重视及时沟通。当他开始指导整个硅谷的人的时候，比尔每天晚上都要给白天给他留言过的人打电话。比尔也很擅长利用电子邮件。
当乔纳森的父亲去世后，乔纳森收到了比尔的邮件，他在信中写道：“很抱歉，我之前没能与他结识，他会为他亲爱的儿子感到骄傲的……”
你可以想象，乔纳森收到这封信后，心中会是怎样的感动。
简洁、清晰、富有同情心，这便是比尔·坎贝尔的沟通方式。

埃里克·施密特认为，在他们的上一本书《重新定义公司》中强调了一个关键问题，那便是，想要运营好谷歌这样的公司，就必须吸引足够聪明的创意人才，并打造一个能够让他们把成功放大的环境。
但是在写作《成就》的过程中，他们意识到自己漏掉了另一个同样重要的成功因素，那便是，精诚合作的团队。这样的团队可以抛开分歧，为了大家共同的利益贡献每个人的力量，齐心合力地朝着对公司有益的目标迈进。那便是比尔·坎贝尔教给他们的真谛。
比尔·坎贝尔认识到一个极为重要的问题：在这个讲求协作的世界里，我们的职业生涯和公司的命运取决于人和人之间关系的质量。
因此，他一生都在践行自己的管理原则——
1. 真正地视人为人。
他关心的不仅是工作中的那个人，而是the whole person，就像他关心乔纳森父亲的去世那样。
2. 他极为珍视人与人之间的信任。
因为事实表明，最好的团队不仅是由技能互补或性格相似的人组成的。最好的团队是心理安全感最强的团队，而心理安全感源于信任。
3. 他一再地让管理者们相信：先解决团队的问题，再解决问题本身。
Work The Team，Then The Problem。
4. 他要确保工作场合充满爱。
如果不是比尔·坎贝尔真正关心人，真正对人有影响力，怎么可能当他去世时，有这么多硅谷大佬会去参加他的葬礼呢？
他被认为是整个硅谷的教练。他也是埃里克和乔纳森的教练。
“教练会跟我说我不想听的话，给我看我不想看到的东西，这样我就能成为自己一直想要成为的那个人”。乔纳森如是说。
比尔·坎贝尔，伟大的教练。

国内很少有领导力教练。我们有一批领导力学者，但很少有领导力教练。
据我所知，在国内最接近比尔·坎贝尔的人就是张伟俊了。他从2005年起全职做起了“教练”——那年他正好50岁，知天命了——成为中国大陆以“总裁教练”为专职的“第一人”，到今年，他已经做了整整十七年了，依然乐此不疲。

伟俊是一个喜欢活在幕后的人，而非镁光灯下。他愿意公开的客户包括：万科、TCL、联想、美的、晨光文具、奥克斯……还有一大堆他不愿意公开的。
事实上，现在商业界很少有人不知道“私董会”的存在了，但却很少有人知道，正是张伟俊在2010年把这个模式引入到中国——这是私董会圈子里人尽皆知的事——并发起了“伟事达001组”，即国内第一个私董会小组。
如今，十二年过去了，一个轮回。许多私董会早已偃旗息鼓，但“伟事达001组”依然活得好好的。这是伟俊了不起的地方。他不仅是想开创一件事，而且是真正想把它做好。
对于教练工作，伟俊曾说过一句令我印象极深的话。他说：“理解他人是要豁出性命的事”。
跟坎贝尔一样。伟俊极为关心人。
曾有一位企业家组员，有一段时间内心很受困扰，甚至有一次在深夜给伟俊发来《撒切尔夫人凄凉的晚年》的文章。之后伟俊就在假期时，陪他在一个小岛上同吃同住了三天三夜，看了六部电影，上午一部，下午一部，晚上聊人生，帮他走向人生的豁达。
这样的事，不是每个教练都能做得到的。至少我不知道自己活到60多岁时，还会不会放下一切，愿意与企业家完成这样一场生命陪伴？
我后来才知道，跟坎贝尔一样，伟俊现在做许多事都是不要钱的，他就是单纯的想要帮到对方。这太震撼我了。但伟俊却觉得没啥，他说：龙峰，等你到了我这个岁数，许多事儿你就自然懂了。
他是真的很热爱教练这份事业。

伟俊是我的老师，是他把我领进领导力的大门的。他也是我的教练，曾有一段时间，每两周他都要问问我的工作进展，提醒我如何跟团队相处，以及怎样才能做得更好？
我是在写作《自我觉察：领导力提升的起点与终点》时——这是我和伟俊的新书——才重新体会到伟俊对我的重大影响的，那便是，他坚定地认为，自我觉察是领导力提升的必由之路，并提供了一种简化的力量，从而还领导者以自由。

极简的，才是重要的。
你不要一会儿要求领导者去做这个，一会儿又要求他成为那个。怎么可能呢？他怎么会听你的呢？你必须指望他自己想明白，他的不足之处到底在哪儿？他到底想成为一个什么样的人？除此之外，别无他法。
教练是一面镜子。就像埃里克所认识到的，教练的责任是要帮助企业家和高管进一步提升他们的自我意识（self-awareness），帮助他们看到自己看不到的缺点，这是重要的，因为人们一般不喜欢面对和谈论这些缺点。
因此，在《自我觉察》一书中，我和伟俊反复追问的就是，站在一个组织成员的角度，他对老板/领导者会有哪些期待？你做到了没有？效果究竟如何？
你指明方向了吗？影响众人了吗？以身作则了吗？
以上3点，你给自己打多少分？
极简的，才是重要的。
伟俊非常清楚，老板和老板之间的差别太大了。因此，他一直跟我强调，他做了这么多年的教练，每个人都是不同的。你别想指望用一套办法，解决所有的问题。
但很有意思的是，学界一直喜欢做的事就是，把领导者归类，然后告诉人们，好的领导者该具备哪些品质，该做哪些行为，然后根据权变理论，该采取哪种领导风格。
这些道理拿到总裁班上去讲，当然可以讲得头头是道，极其富有思维的乐趣了，老板们也听得津津有味——作为一个科班出身的管理学博士，我曾经就是这么干的——但问题是，谁会按照你的理论去行事吗？
这是学术界的一种幻觉，就是指望着人们会按照领导力的理论行事，怎么可能呢？
让我们正视现实吧，每个老板都是不同的。每个人都有自己的习惯、自己的风格、自己的方法。重要的是，他能否带领好自己？成为一个更好的领导者？
某上市公司创始人读完《自我觉察》后告诉我，他就记住了一句话：“老板能力差，企业多元化”。这句话让他反思良久。
我想这就够了，足够了。
你能对一个成年人有多少改变呢？很有可能，你对自己的孩子都影响不了。
因此，教练经常要做的事就是深度倾听，理解他人，然后鼓励他人。他有时要给予一记当头棒喝，让人能够正视现实，正视自己的缺点，就像坎贝尔对乔纳森做的那样。但在另外的许多时候，他要给予人们前行的勇气，让人们相信“我能做到”，就像伟俊陪着一个企业家待了三天三夜，至少帮他心里重新好过起来。
这是伟俊教我的很重要的一件事，就是他让我多次目睹了一种简单的力量、常识的力量，即做好一名领导者，不需要那么多大道理，但问题是，你做到了没有？效果又如何？
就像几乎每个管理者都知道《一分钟经理人》的道理——一分钟目标、一分钟称赞、一分钟批评——多么简单，但你做了没有？做到位了没有？
不是你做了多少，而是你做了多好。
因此，我在看比尔·坎贝尔的故事时，感受到了深深的共鸣。他和伟俊一样，都高度重视常识的力量。他们都深知，我们对一个领导者的影响是非常有限的，不要有什么奢望，我们对他的影响往往只在其内心方寸之间的一个假设而已。但问题是，这一个假设变了，其影响就是千千万万。
我见过太多的领导者，每天都处于一种知识焦虑、信息焦虑之中，恨不得洗澡的时候都要听音频课，但问题是，哪有那么多新的道理啊？
你每天都在听这听那，听许许多多新鲜的资讯、新鲜的诀窍、别人的道理，但是你花了多少时间，倾听到自己内心的声音了呢？
反求诸己，勇敢前行，便是伟俊教我的事。

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